Сегментация является, по сути, стратегическим фактором

Пирси (1998 год) открывает дискуссию относительно крайне важного вопроса о связи между сегментацией и стратегией, с одной стороны, а также сегментацией и потенциалом организации — с другой. Должны работать оба этих аспекта. Несомненно важная для компании сегментация рынка, проведенная по результатам технически грамотных маркетинговых исследований, может оказаться абсолютно бесполезной, если она несовместима с внутренней компетентностью, внутренней организационной структурой, наличием определенных конкурентных преимуществ. Например, компании розничной торговли Marks and Spencer нет особого смысла заниматься выделением сегментов рынка одежды для девушек-подростков и женщин в возрасте до 25 лет, если компания не имеет конкурентных преимуществ в данных конкретных сегментах.

Таким образом, исходные позиции компании и направление ее движения определяются на уровне стратегии. Сегментация формирует определение бизнеса, которым вы занимаетесь; определяет, на каких рынках вы хотите конкурировать и какими могут быть основные сферы деятельности компании или ключевая внутренняя компетенция. Этот подход показан на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Области применения сегментации; Институт оценки бизнеса компании IBM (2003 год).

Самое важное сейчас — сконцентрироваться на том, что хотят клиенты от компании. Это позволит провести интересующее нас сегментирование рынка предоставляемых благ. Компания Tip-Top Holidays может определить в качестве возможных благ приключения, отдых, детские развлечения и культурные программы. Тем не менее, каждая из этих позиций является четко определенным и конкретным благом, и эти позиции должны предлагаться клиентам по-разному. Можно ли каждому сегменту предложить конкурентоспособный оригинальный пакет благ? Достаточно ли компетентна компания Tip-Top Holidays в каждой сфере, чтобы сделать несколько различающихся между собой предложений клиентам?

Следующий вопрос, который необходимо рассмотреть, относится к совместимости сегментов и организационных структур. Если результаты, полученные путем сегментирования, идут вразрез с интересами каналов распределения, предприятий клиентского обслуживания, торговой сети на местах, то возможно упорное сопротивление.

Например, компания Tip-Top в настоящее время все свое внимание сосредоточила на путях достижения поставленной цели, и при этом каждое подразделение неистово отстаивает свой собственный путь, не имеющий связи с остальными. Как при таких условиях сегментирование по предоставляемым благам может иметь успех, даже если совершенно очевидно, что в стратегическом плане это именно тот путь, по которому следует идти? Влиятельные силы внутри организации, которые поддерживают существующую практику ведения дел, будут выступать против успеха новых сегментов. Эти же проблемы возникают и на более низких уровнях.

Конкретный пример: корпорация Sony

В начале 2002 года, с целью улучшения понимания запросов клиентов и уровня обслуживания, в корпорации Sony была проведена реорганизация, как внутренняя, так и внешняя, ориентированная на потребительские сегменты. Эти революционные изменения включали в себя три основные задачи:

1. Организовать и структурировать компанию по принципу выделения потребительских сегментов с целью вдохнуть новую жизнь в отношения с клиентами.

Реорганизация, ориентированная на потребительские сегменты, позволяет компании таргетировать товары и услуги более точно, в соответствие с жизненными этапами клиентов, их предпочтениями, нуждами и запросами. — Изменения повлияли на лидирующее положение компании и рыночную стратегию по всем направлениям: маркетинг, разработка новой продукции, розничная торговля, реклама и программы формирования и сохранения покупательской лояльности. Например, вместо продвижения продукции, сбытом которой занимаются бренд-менеджеры, от руководящих работников требуют, чтобы они отстаивали интересы потребительских сегментов и взаимодействовали с ними.