Методы управления персоналом на предприятии
«Витрина успехов» или «Доска почета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно проведенное мероприятие по продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиентоориентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнеие поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.
«Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности - администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.
«Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности («Мы - особенные!»).
Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.
Система адаптации персонала. Как правило, решение о том, останется ли сотрудник в этой компании и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы. Порой оно зависит от того, есть ли в компании систе¬ма адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему не только «влиться» в коллектив, войти в должность, но и разрешать спорные или сложные ситуации, возникающие на первых порах. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для этих целей.
Организация обмена опытом и обучения. Эта форма практически не требует никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках салона способствует сплочению персонала, созданию команды, мотивирует работников на профессиональный рост повышает их лояльность к компании.
Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Это может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.
Конкурсы профессионального мастерства, аттестация.
«Хождение в народ». Этот традиционный стиль менеджмента обладает кроме всего прочего, значительным мотивирующим эффектом: живое общение с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для салона.
И, конечно, похвала - простейший, но часто недостаточно используемый мотиватор. Хвалить можно по-разному: устно с глазу на глаз, на общих собраниях и праздниках, вручать грамоты. В любом случае эффект оправдает эмоциональные затраты.
Вторая группа мотиваторов - мотиваторы, требующие инвестиций, распределяемых безадресно (нефинансовые стимулы).
Они работают главным образом на повышение качества трудовой жизни (контроль «гигиенических факторов» мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Вот основные нефинансовые безадресные стимулы:
Организация питания за счет компании.
Оплата транспортных расходов (обеспечение сотрудников едиными проездными билетами, оплата бензина).
Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям!). Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
Корпоративное обслуживание сотрудников в фитнес-центрах, спортивных клубах (с полной или частичной оплатой абонемента салоном).
Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Например, модернизация компьютеров.